Kategoriarkiv: Sykt bra – Helsesektoren

Bøker om humor, begeistring, lønnsomhet, ledelse, musikk og kunst

Humor & Lønnsomhet har utgitt en rekke inspirerende bøker om å skape mer humor, mer begeistring, bedre ledelse og mer lønnsomme arbeidsplasser.

Klikk her for å bestille som papirbok eller e-bok til din nettleser!

  

Og fem begeistrende kultur-bøker som papir- eller e-bok:

 
  

  • Skrik – Parodier av Arvid

  • Scream – Parodies by Arvid

  • Banned in the UK – Sex Pistols Exiled to Oslo 1977

  • Sid’s Norwegian Romance – Sex Pistols Exiled to Trondheim 1977

  • Joker – Ragnar Joker Pedersens 
vitser, gåter, viser, amøber, oppfinnelser, KOnK, surrealistiske kåserier, revyer og andre latterlige påfunn (kun papirbok)

Derfor skjedde «ventelistejukset» ved Bærum sykehus

God ledelse styrker pasientsikkerheten

Det såkalte «Ventelistejukset» skjedde i den dårligst ledede avdelingen ved Bærum sykehus, bekrefter et masterprosjekt fra BI i boken «Sykt bra». Over 100 pasienter var ikke blitt fulgt opp som de skulle og noen hadde ventet så lenge på innkalling at behandling kom i gang for sent. Sykehuset fikk en bot på 5 millioner kroner og tre direktører, blant annet lederen for kirurgisk klinikk, måtte gå av som følge av denne skandalen.

Mye oppmerksomhet om denne saken i media.

Masterprosjektet ved BI som i 2008 studerte Sykehuset Asker og Bærum, konkluderer med at ledelse forklarer hele 40 prosent av pasientsikkerhetskulturen. Masteroppgaven viste  at den avdelingen som kom dårligst ut på ledelse, var nettopp kirurgisk klinikk, hvor det altså to å senere ble avdekket en livsfarlig holdning til pasientsikkerhet. Med svak ledelse og oppfølging var kvaliteten på ventelistearbeidet basert på tilfeldige ad hoc-vurderinger hos den enkelte ansatte, med til dels alvorlige konsekvenser for pasientene.

Ved godt ledede sykehus og klinikker har selvsagt ledelsen sørget for gode strukturer og rutiner for pasientsikkerhet. Men enda viktigere er det at ledelsen har stått i spissen for å utvikle en internkultur med felles holdninger til kvalitet, samarbeid og kommunikasjon.

God ledelse styrker pasientsikkerheten. Dårlig ledelse kan være livsfarlig.

Vellykkede endringsprosesser

«Sykt bra – Resepten på friske sykehus» om dyktige ledere og engasjerende sykehus-organisasjoner av Eriksen-Deinoff og Melhus

I boken ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus” forteller ni ledere hva de gjorde for å skape endringer i sine enheter. Disse både krevende og vellykkede endringsprosessene var uten unntak kjennetegnet av omfattende involvering av medarbeiderne. Lederne hadde fokus på å utvikle attraktive fremtidsbilder samme med medarbeiderne, de engasjerte, informerte og delegerte i en grad som langt overstiger «styring, prioritering og forutsigbar drift». De mellommenneskelige relasjonene, med grunnleggende fokus på tillit og respekt, har høy prioritet i disse organisasjonene.

Når noen tusen medarbeidere på et sykehus opplever en inspirerende arbeidshverdag og jobber mot samme mål, skaper det en enorm kraft.

Også sykehusmedarbeideren trenger ressurser, samspill og kommunikasjon for å gjøre en god jobb. Vi observerte at involverende og visjonær ledelse i sykehus førte til mange positive resultater:

  • Pasientforløpene ble bedre, korridorpasientene færre og ventelistene kortere.
  • Medarbeiderne fikk ansvar, myndighet og medbestemmelse og jobbet sammen for styrket behandlingskvalitet og pasientsikkerhet.
  • Økonomien kom under kontroll og investeringsmuligheter og forskningsprosjekter økte.
  • Profesjonskamp og interne stridigheter ble dempet, og legenes og sykepleiernes lojalitet forflyttet seg til fellesskapet og organisasjonen som helhet.
  • Den negative kritikken fra politikere og i media stilnet.
  • Disse lederne hadde både inngående kjennskap til egen organisasjon, og en klar oppfatning om hvilket samfunn og omgivelser sykehuset skulle lykkes i. Det er mange rammebetingelser i helsesektoren, men i stedet for å irritere seg over dem, valgte disse lederne å være offensive og se hvilke muligheter virksomheten hadde innenfor disse rammene.

De hadde ikke bare fokus på «styring, prioritering og forutsigbar drift». Gjennom godt involverende lederskap ble tradisjonelle sykehuskulturer utviklet til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

Endring handler ofte om å få mennesker til å gjøre noe annet enn de rent intuitivt vil gjøre. 

I dag er de fleste enheter i sykehus i en eller annen form for endringsprosess. Formålene kan være å bedre kvaliteten på pasientbehandlingen og pasientforløpet, utnytte knappe ressurser bedre, utvikle nyskapende løsninger eller endre rutiner og systemer fordi rammebetingelse endres.  Endringsledelse er nødvendig når løsningen ikke er åpenbar eller antas å kunne skape stor motstand. Ofte medfører dette et utstrakt tverrfaglig samarbeid og møteledelses- og samarbeidskompetanse.

Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommuniseres og endringsprosessen gjennomføres.

Endringsledelse innebærer derfor forankring av prosessen og eierskap til løsningene. I rollen som endringsleder legger lederen vekk den stilen han eller hun vanligvis bruker i arbeidshverdagen og stimulerer på ulike vis medarbeiderne til å tenke annerledes og nye, djerve tanker:

  • føre folks meninger inn i konstruktive dialoger og refleksjoner
  • unngår diskusjoner om rett og galt
  • nysgjerrighet på andres meninger
  • villighet til å endre eget syn.

Ledelse krever ikke nødvendigvis høy fagbakgrunn, men innsikt og forståelse for helhet og samspill i organisasjonen.

Endringsledere må derfor ha kompetanse i bruk av prosessverktøy. Prosessverktøy er pedagogiske metoder og innebærer å tilrettelegge for refleksjon, lytting, involvering, medbestemmelse, samarbeid og læring.  Noen ganger skal lederen opptre utenfor prosessen og styre den, andre ganger er han selv premissleverandør i prosessen.

For å lykkes som leder av en sykehusenhet er det altså ikke tilstrekkelig å etterleve kravene til medisinsk ledelse. Vedkommende må også beherske endringsledelse og mestre ulike pedagogiske verktøy.

Kilder:

  • ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus”, av Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff, 2013
  • Endringsledelse i sykehus, Av B. P. Skogsaas og M. V. Svendsen
  • Tidsskrift for Den norske legeforening, 29.nov 2006, nr 23
  • OVERLEGEFORENINGENS policydokument om ledelse og organisasjon. Oppdatert juni 2010.
Om forfatterne:

Morten Eriksen-Deinoff i HumanEffect AS har gjennom 25 år utviklet og gjennomført lederutviklingsprogrammer, scenariobaserte strategiprosesser  og programmer for innarbeiding av strategier (www.humaneffect.no). 

Jon Morten Melhus i Humor & Lønnsomhet er rådgiver, foredragsholder og forfatter av bøkene «Latterlig Lønnsomt», «Begeistring», «Lure Ledere» og «Riktig rektor?» (www.begeistring.no).

Sammen har de skrevet boken «Sykt bra – resepten på friske sykehus» og har utviklet et lederutviklingsprogram for å styrke resultatene i offentlig og privat sektor. 

Bestill boken «Sykt bra – Resepten på friske sykehus» her.
Foredrag for helsesektoren

Ta kontakt i forespørsel-feltet øverst til høyre på web-siden eller på epost post@begeistring.no for å høre mer om Jon Morten Melhus’ faglige, men entusiastiske helse- og sykehusforedrag «Sykt bra – om engasjerte medarbeidere og inspirerende ledere».

Sykehusledelse på liv og død

Av Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus

(Artikkel i Overlegeforeningens tidsskrift «Overlegen» desember 2013)

Medisinsk ledelse med fokus på ”styring, prioritering og forutsigbar drift”, slik Overlegeforeningen definerer det, er ikke tilstrekkelig for å utvikle medisinske enheter til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

Overlegeforeningens policydokument fra 2010 presiserer hva OF legger i begrepet medisinsk ledelse av medisinsk enhet. Målet er å sikre ”faglig forsvarlighet i pasientbehandlingen”. Videre leser vi under punkt II:

Medisinsk ledelse skal være reell, effektiv og gi forutsigbar drift. Medisinsk ledelse innebærer riktige prioriteringer og fleksibilitet i forhold til den enkelte pasients undersøkelse og behandling. Medisinsk ledelse innbefatter videre styring av pasientinntak og pasientstrøm, ventelister, forholdet mellom øyeblikkelig hjelp og elektiv virksomhet, samt fagutvikling etc. Riktig prioritering vil sikre best mulig ressursutnyttelse.

Dette er selvsagt nødvendig for at leger skal utøve det de er best på.

Men medisinsk ledelse med fokus på styring, prioritering og forutsigbar drift, som definert av Overlegeforeningen, er ikke tilstrekkelig for en leder som vil endre, utvikle og forbedre sin enhet til glede for både medarbeidere og pasienter.

Mange legemiljøer preges av skyhøy fagkompetanse, men til dels fravær av prosess- og organisasjonskompetanse, selv om dette er en forutsetning for å lykkes med å lede og drive så komplekse kunnskapsvirksomheter som et sykehus er. Det er ikke gitt at sykehusets fremste kirurg er like dyktig på strategi, økonomisk administrasjon eller relasjonell ledelse av medarbeiderne. Å være fremragende innenfor sitt fag er ingen garanti for at man blir en fremragende leder.

Vellykkede endringsprosesser

I vår bok ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus” forteller ni ledere hva de gjorde for å skape endringer i sine enheter. Disse både krevende og vellykkede endringsprosessene var uten unntak kjennetegnet av omfattende involvering av medarbeiderne. Lederne hadde fokus på å utvikle attraktive fremtidsbilder samme med medarbeiderne, de engasjerte, informerte og delegerte i en grad som langt overstiger «styring, prioritering og forutsigbar drift». De mellommenneskelige relasjonene, med grunnleggende fokus på tillit og respekt, har høy prioritet i disse organisasjonene.

Når noen tusen medarbeidere på et sykehus opplever en inspirerende arbeidshverdag og jobber mot samme mål, skaper det en enorm kraft.

Også sykehusmedarbeideren trenger ressurser, samspill og kommunikasjon for å gjøre en god jobb. Vi observerte at involverende og visjonær ledelse i sykehus førte til mange positive resultater:

Pasientforløpene ble bedre, korridorpasientene færre og ventelistene kortere.

Medarbeiderne fikk ansvar, myndighet og medbestemmelse og jobbet sammen for styrket behandlingskvalitet og pasientsikkerhet.

Økonomien kom under kontroll og investeringsmuligheter og forskningsprosjekter økte.

Profesjonskamp og interne stridigheter ble dempet, og legenes og sykepleiernes lojalitet forflyttet seg til fellesskapet og organisasjonen som helhet.

Den negative kritikken fra politikere og i media stilnet.

Disse lederne hadde både inngående kjennskap til egen organisasjon, og en klar oppfatning om hvilket samfunn og omgivelser sykehuset skulle lykkes i. Det er mange rammebetingelser i helsesektoren, men i stedet for å irritere seg over dem, valgte disse lederne å være offensive og se hvilke muligheter virksomheten hadde innenfor disse rammene.

De hadde ikke bare fokus på «styring, prioritering og forutsigbar drift».Gjennom godt involverende lederskap ble tradisjonelle sykehuskulturer utviklet til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

God ledelse styrker pasientsikkerheten

Det såkalte «Ventelistejukset» skjedde i den dårligst ledede avdelingen ved Bærum sykehus. Over 100 pasienter var ikke blitt fulgt opp som de skulle og noen hadde ventet så lenge på innkalling at behandling kom i gang for sent. Sykehuset fikk en bot på 5 millioner kroner og tre direktører, blant annet lederen for kirurgisk klinikk, måtte gå av som følge av denne skandalen.

Et masterprosjektet ved BI som i 2008 studerte Sykehuset Asker og Bærum, konkluderer med at ledelse forklarer hele 40 prosent av pasientsikkerhetskulturen. Masteroppgaven viste  at den avdelingen som kom dårligst ut på ledelse, var nettopp kirurgisk klinikk, hvor det altså to å senere ble avdekket en livsfarlig holdning til pasientsikkerhet. Med svak ledelse og oppfølging var kvaliteten på ventelistearbeidet basert på tilfeldige ad hoc-vurderinger hos den enkelte ansatte, med til dels alvorlige konsekvenser for pasientene.

Ved godt ledede sykehus og klinikker har selvsagt ledelsen sørget for gode strukturer og rutiner for pasientsikkerhet. Men enda viktigere er det at ledelsen har stått i spissen for å utvikle en internkultur med felles holdninger til kvalitet, samarbeid og kommunikasjon.

God ledelse styrker pasientsikkerheten. Dårlig ledelse kan være livsfarlig.

Endring handler ofte om å få mennesker til å gjøre noe annet enn de rent intuitivt vil gjøre. 

I dag er de fleste enheter i sykehus i en eller annen form for endringsprosess. Formålene kan være å bedre kvaliteten på pasientbehandlingen og pasientforløpet, utnytte knappe ressurser bedre, utvikle nyskapende løsninger eller endre rutiner og systemer fordi rammebetingelse endres.  Endringsledelse er nødvendig når løsningen ikke er åpenbar eller antas å kunne skape stor motstand. Ofte medfører dette et utstrakt tverrfaglig samarbeid og møteledelses- og samarbeidskompetanse.

Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommuniseres og endringsprosessen gjennomføres.

Endringsledelse innebærer derfor forankring av prosessen og eierskap til løsningene. I rollen som endringsleder legger lederen vekk den stilen han eller hun vanligvis bruker i arbeidshverdagen og stimulerer på ulike vis medarbeiderne til å tenke annerledes og nye, djerve tanker:

  • føre folks meninger inn i konstruktive dialoger og refleksjoner
  • unngår diskusjoner om rett og galt
  • nysgjerrighet på andres meninger
  • villighet til å endre eget syn.


Ledelse krever ikke nødvendigvis høy fagbakgrunn, men innsikt og forståelse for helhet og samspill i organisasjonen.

Endringsledere må derfor ha kompetanse i bruk av prosessverktøy. Prosessverktøy er pedagogiske metoder og innebærer å tilrettelegge for refleksjon, lytting, involvering, medbestemmelse, samarbeid og læring.  Noen ganger skal lederen opptre utenfor prosessen og styre den, andre ganger er han selv premissleverandør i prosessen.

For å lykkes som leder av en sykehusenhet er det altså ikke tilstrekkelig å etterleve kravene til medisinsk ledelse. Vedkommende må også beherske endringsledelse og mestre ulike pedagogiske verktøy.  Dette er en krevende rolle som ikke faller inn under Overlegeforenings definisjon av medisinsk ledelse.


Om forfatterne:

Morten Eriksen-Deinoff i HumanEffect AS har gjennom 25 år utviklet og gjennomført lederutviklingsprogrammer, scenariobaserte strategiprosesser  og programmer for innarbeiding av strategier (www.humaneffect.no). 

Jon Morten Melhus i Humor & Lønnsomhet er rådgiver, foredragsholder og forfatter av bøkene «Latterlig Lønnsomt», «Begeistring», «Lure Ledere» og «Riktig rektor?» (www.begeistring.no).
Sammen har de skrevet boken «Sykt bra – resepten på friske sykehus» og har utviklet et utviklingsprogram for å øke energien og styrke resultatene i leder- og medarbeidergrupper i offentlig og privat sektor. 

Bestill boken «Sykt bra – Resepten på friske sykehus» her.

Kilder:

  • ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus”, av Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff, 2013
  • Endringsledelse i sykehus, Av B. P. Skogsaas og M. V. Svendsen
  • Tidsskrift for Den norske legeforening, 29.nov 2006, nr 23
  • OVERLEGEFORENINGENS policydokument om ledelse og organisasjon. Oppdatert juni 2010.

Grimsgaard, Helsetjenesteaksjonen og ledelse

La oss innledningsvis understreke at vi er enig med Christian Grimsgaard  og Helsetjenesteaksjonen i at det er tildels store utfordringer ved deler av norsk sykehussektor, ikke minst i Oslo. Vi støtter også fullt ut Silje Naustvik i Norsk Sykepleierforum når hun sier «Lytt meir til dei på golvet». Det kan se ut til å ha spredd seg en misoppfatning om at boktittelen vår indikerer at vi mener at norske sykehus er «Sykt bra». Det mener vi selvsagt ikke, snarere tvert imot. Nettopp store utfordringer ved mange sykehus var bakgrunnen for vår ide om å skrive boken «Sykt bra», – vi ville se om det var sykehus som hadde løst disse utfordringene, og om disse kunne fungere som en slags «best practice»-eksempel for sykehusene som sliter. Når vi gikk inn og så på både gode og ikke så gode sykehus, observerte vi at den sentrale forskjellen var hvordan ledelse og involvering av medarbeiderne ble praktisert.

Forfatterne av boken har vel omtrent like lang erfaring med ledelse som Grimsgaard har med medisinfaget. Vi får inntrykk av at en del av kritikerne vi har møtt i ulike debatter ikke har bred innsikt i hva ledelse er og kanskje heller ikke har vært utsatt for god ledelse. Vi snakker ikke om styring, slik industrisamfunnets virksomheter kontrollerte og beordret medarbeiderne. Vi er heller ikke opptatt av administrasjon – selv om det selvsagt må være orden i sysakene. Vi fokuserer på den delen av ledelse som på engelsk heter «leadership», nemlig hvordan man involverer og engasjerer medarbeiderne til sammen å løse virksomhetens utfordringer. Denne lederformen viser seg å rydde opp i mange av virksomhetens problemer, herunder å prioritere og frigjøre ressurser til å få god kvalitet i arbeidet. Omstillingen ved Vestfold sykehus, driften av Helse Nord-Trøndelagt HF og ved kirurgisk avdeling ved Lovisenberg sykehus er gode eksempler på dette. Og kikker man på vellykkede utenlandske sykehus, ser man at også her er ledelse og involverte medarbeidere nøkkelfaktorer i suksessen. Omstillingen av Skatteetaten og Finn.no fra tunge, byråkratiske organisasjoner med lite engasjerte medarbeidere, til topp moderne og vellykkede kunnskapsvirksomheter med brukeren i fokus, er gode offentlige eksempler på hva god ledelse skaper. Vi hører i blant at man ikke kan sammenligne små sykehus med enorme OUS. Vel, snuoperasjonen av General Electrics 400.000 misfornøyde medarbeidere og en virksomhet med elendige resultater, handlet om ledelse, involvering og medbestemmelse i akkurat den formen vi snakker om. Virksomhetens størrelse har ingen betydning for resultatene av god ledelse, – bortsett fra at prosessene kan ta noe lenger tid.

Hvis Grimsgaard og Helsetjenesteaksjonen ønsker å oppnå forbedringer i sykehusenes virksomhet til bedre for medarbeidere og pasienter, bør de etter vår mening øke sin interesse og innsikt i ledelse av helsevirksomheter. Grimsgaards nedvurderende uttalelse «At konsulentene har funnet frem til ni ledere som lykkes er like interessant som at noen kan stå ned en utforløype, eller hoppe fra store høyder», tyder på at han ikke interesserer seg for eller forstår ledelse. Når han kaller den form for ledelse og drift av sykehus vi presenterer i boken for den «…svakt funderte tesen..», til tross for at den er anerkjent ved alle høyskoler, i all forskning og i all praksis som suksessrik for alle typer kunnskapsbedrifter, herunder sykehus, synes vi det er synd. Vi synes også det er leit at Grimsgaard ikke har høyere tanker om vår ledelseskunnskap enn at han tror at vi mener endring i lederadferd skapes ved kurs og foredrag. Det må selvsagt mye mer omfattende arbeid til for å utvikle ledere og endre lederkultur ved et sykehus.

Hvis han og Helsetjenesteaksjonen økte sitt fokus på dette feltet, vil de etter vår mening i langt større grad komme i en konstruktiv dialog med norsk sykehus- og helseledelse, kunne påpeke mangler og foreslå forbedringer – og bli hørt. Regionale helseforetak behøver ikke være noe problem – hvis de er godt drevet og ledet. Men er de topptunge og byråkratiske med altfor mange lag av mellomledere, er dette et ledelsesproblem: noen tar ikke ansvar for å strømlinjeforme og effektivisere RHF’ene for å sikre medarbeiderinvolvering.

For enhver fagforening og medarbeiderorganisasjon burde krav nummer én være medarbeidernes rett til å ha en god sjef som spør, lytter og involverer. Det er den beste måten å sikre at medarbeiderne får utført jobben sin godt og at pasientene får den kvalitetsmessige behandlingen de fortjener.

Vi står gjerne til disposisjon for – helt kostnadsfritt – å spille inn noen slike synspunkter for både Grimsgaard og Helsetjenestaksjonen.
Vi har nemlig samme mål: Bedre sykehus og enda høyere pasientsikkerhet.

Helsetjenesteaksjonen bør fremsnakke sykt gode ledere

Av forfatterne Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus

(Innlegg i VG 29. mai 2013)

I VG 24.5. nedvurderer Christian Grimsgaard med kraftige metaforer ni meget dyktige ledere – hvorav flere leger – som sammen med medarbeidere har løst utfordringene sykehus og klinikker sliter med. Lederne vi har presentert i vår bok «SYKT BRA – Resepten på friske sykehus» følger de prinsippene som teori og empiri viser best skaper gode kunnskapsvirksomheter med medarbeideren i fokus. Grimsgaard er tillitsvalgt overlege ved OUS. Hvorfor er han negativ til en presentasjon av ledere som skaper nettopp slike arbeidshverdager vi er sikre på Grimsgaard og hans mange tusen kolleger ved OUS ønsker seg? Hvorfor er han, som hovedtillitsvalgt, ikke mer nysgjerrig på hvordan disse lederne skaper slike tilfredsstillende arbeidsforhold?

Det virker som Grimsgaard og mange av hans kolleger ikke erkjenner at ledelse er et fag på høyde med legekunsten. Lederne som er intervjuet i boken, utøver ledelse på høyde med de beste i næringslivet og offentlig sektor. Hvis Grimsgaard hadde lest boken vår eller vårt innlegg i VG 19. mai, ville han sett at vårt mål med boken er å inspirere ledere og medarbeidere til å arbeide mer hensiktsmessig ved norske sykehus. Vi synes det er underlig at Grimsgaard ikke er mer opptatt av å fremsnakke den type forbilledlig lederskap og medarbeiderengasjement som utdypes i boken.

Vi er prinsipielt uenig med Helsetjenesteaksjonen i at mer politikerstyring vil gi bedre sykehus. Pålegg og krav som tynger sykehusene kommer i stor grad fra Stortinget, HOD og Helsedirektoratet og skyldes ikke opprettelsen av RHF’ene. Lederne i sykehus har behov for langsiktighet og arbeidsro, fri fra overraskende innspill fra politikere. Dersom Helsetjenesteaksjonen mener at sykehusene skal styres direkte av politikere, minner vi om at årsakene til innføring av foretaksreformen i 2002 nettopp var å gi det enkelte sykehus større handlefrihet og fjerne fylkeskommunenes nokså tilfeldige og svært ulik styring. Politikere har ingen gudegitt innsikt i hvordan drive gode sykehus. BI-direktør Tom Colbjørnsen kommenterte dette i et avisinnlegg i mai: «Det gir grunn til undring at Helsetjenesteaksjonen, som startet med at ti leger skrev en artikkel med tittelen «Ta faget tilbake», ivrer etter å overlate styringen av sykehusene til politiske prosesser. Det er nemlig mange eksempler på hvordan politiske og faglige hensyn kolliderer i synet på administrasjon og organisering av sykehus. Politisk logikk og kompetanse er nyttig til mye, men ikke til styring og organisering av sykehus.»

Det er selvsagt forbedringsmuligheter i driften av RHF’ene. Men før vi ser et bedre alternativ – noe ikke Helsetjenesteaksjonen har kommet med – til å skape langsiktighet og ro for sykehusene og verne dem mot stemmesankende politikere, holder vi fortsatt en knapp på modellen med RHF’ene.

Det er svært positivt at Helsetjenesteaksjonen ønsker å redusere byråkrati og endre eksterne rammebetingelser. Men vi hevder at dette ikke er tilstrekkelig for å løse sykehusenes utfordringer. Det er naivt av Helsetjenesteaksjonen å tro at ved å endre på rammebetingelser og systemene så – vips! –  har vi bedre sykehus. Problemene og utfordringene må løses internt. Vi er overbevist om at det finnes innsikt og kompetanse internt i sykehusene til å løse utfordringene. Inkludering og involvering skaper medbestemmelse og kraft i arbeidshverdagen. Å hevde at problemene løses utenfor sykehusene vil si å undervurdere tusenvis av dyktige helsemedarbeidere.

Hvorfor sykt negative til sykt bra sykehus?

 Innlegg i VG 19. mai 2013, av forfatterne Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus
(Faksimile av innlegget lenger nede på siden)

Helsetjenesteaksjonen, representert ved allmennlege Kjetil Karlsen og professor Marit Kirkevold (K-K) hevder i VG 8. mai at telle- og rapporteringstyranniet  og et viltvoksende helsebyråkrati fører til at pasientbehandlingen blir lidende.

De kritiserer vår bok ”Sykt bra – Resepten på friske sykehus”, hvor vi presenterer hvordan ni meget suksessrike sykehus, klinikker og avdelinger leverer gode resultater, god pasientsikkerhet og gode arbeidsdager for medarbeiderne – innenfor akkurat de samme «umulige» rammebetingelsene som Helsetjenesteaksjonen kjemper mot.

Det er selvsagt positivt at Helsetjenesteaksjonen forsøker å redusere byråkrati.
Men vi hevder at hverken dette eller mer politikerinnblanding vil løse sykehusenes utfordringer. De må løses internt.

La oss kommentere tre av K-K’s påstander:

  1. K-K spør retorisk ”Viser det at man finner noe sykt bra, at intet er sykt dårlig?”
    Vi påstår overhodet ikke at alt er bra i norsk sykehusvesen, tvert i mot. Vårt mål har vært å finne ut hva de dyktige gjør, til inspirasjon for dem som sliter.

    Det er ikke forfatterne av boka som forteller hva som er løsningen for å drive gode sykehus til glede for pasienter, pårørende og medarbeidere, men K-K’s egne kolleger. Når de ni lederne i vår bok lykkes under de samme eksterne rammebetingelsene som Helsetjenesteaksjonen sier er ulevelig, mener vi det viser at løsning for bedre sykehus ligger internt, ikke i de eksterne rammebetingelse.
  2. K-K hevder at ”enkelte lokale solskinnshistorier” i vår bok ikke kan ansees som bevis på at styringssystemene fungerer.
    Vi har funnet ni sykehusvirksomheter som definitivt er noe mer enn «enkelte lokale solskinnshistorier». Blant de ni lederne finner vi både Årets sykehusleder for 2012 og den som fikk Legeforeningens Lederpris for 2012, og flere sykehus som rangeres meget høyt på Samdatas målinger. Alle lederne i boken tar seg tid til å drive forbilledlig involverende ledelse etter de prinsippene som gjelder for all ledelse av kunnskapsbedrifter – i lærebøkene betegnet som transformasjonsledelse, – og som gir økt pasientsikkerhet og gode hverdager for medarbeiderne. Disse gode sykehusene kjennetegnes av en positiv og inkluderende kultur hvor medarbeiderne er opptatt av å hjelpe hverandre, også på tvers av klinikker og avdelinger, med stor grad av involvering, delegering, tillit og respekt. Vi mener dette er meget interessante og inspirerende eksempler til etterfølgelse for alle sykehus som har utfordringer.
  3. K-K spør, igjen retorisk, antar vi: «Hadde den samvittighetsfulle overlegen Øystein Stubhaug misforstått da han sa opp stillingen som avdelingsleder ved sykehuset i Gjøvik i frustrasjon over et økende byråkrati der ansatte ikke blir hørt?»
    Når Stubhaug og andre meningsberettigede ikke blir lyttet til, har det lite med byråkrati og eksterne rammebetingelser å gjøre, men med ledere som ikke involverer medarbeideren til medbestemmelse. Dermed understreker dette igjen vårt poeng om at sykehus i mindre grad forbedres gjennom endrede eksterne rammebetingelser enn av hvordan det drives internt.

Dessverre kan det se ut til at mange ansatte i norsk sykehussektor ikke har vært utsatt for god ledelse og dermed ikke vet hva dette innebærer for sykehuset, pasientene og medarbeiderne.
Derfor har vi skrevet «Sykt bra», slik at flere ledere og medarbeidere kan bli inspirert til å arbeide mer hensiktsmessig sammen i norske sykehus.

 

Kjøp boken hos din bokhandler,

eller her, portofritt tilsendt:


Antall «Sykt bra»



Ny bok: «Sykt bra – Resepten på friske sykehus»

Boken om engasjerte sykehus-medarbeidere og inspirerende ledere

Denne boken gir deg svaret på hvordan sykehus, klinikker og avdelinger lykkes med å skape gode kvalitets- og samarbeidskulturer med fornøyde pasienter, pårørende og medarbeidere. Det er ikke så mystisk som mange tror.

Forfatterne Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus har de to siste årene studert norsk sykehussektor for å se hvordan dyktige ledere  og medarbeidere ved sykehus, klinikker og avdelinger skaper gode resultater.

Historien til ni dyktige sykehusledere

I tillegg til en rekke personer knyttet til sykehussektoren innenfor fag, forskning og rådgivning, har vi intervjuet dyktige ledere på ulike nivåer ved flere sykehus.

Ni av disse forteller hvordan de har oppnådd helsesektorens beste resultater – uten å be om mer penger: 

  • Stein Kinserdal, administrerende direktør Sykehuset i Vestfold
  • Lisbeth Sommervoll, leder Medisinsk klinikk, Sykehuset Vestfold
  • Frank Hvaal, leder Kirurgisk klinikk, Sykehuset i Telemark
  • Anne May Mauritzen, sykepleiefaglig enhet kirurgisk klinikk, Sykehuset Telemark
  • Arne Flaat, direktør Helse Nord-Trøndelag
  • Hilde Ranheim, Psykiatrisk klinikk Helse Nord-Trøndelag
  • Helle Eklund, leder Infeksjonsavdelingen Bærum sykehus
  • Lars Vasli, leder Kirurgisk klinikk Lovisenberg Sykehus
  • Ole Johan Sandvand, Modum Bad

 

Begeistringens fem lover

Også i helsesektoren har begeistring og glede stor betydning for medarbeidernes hverdag, og for de resultater som virksomheten oppnår. En inspirerende arbeidshverdag gir en enorm kraft. Boken gir deg oppskriften.

Seks kriterier for å skape bedre sykehus

Sykehus er kompliserte organisasjoner, men ikke mer kompliserte enn andre. De fleste virksomheter sliter med de samme utfordringer. Boken presenterer en praktisk «veiledning» i organisasjonsendring tilpasset en norsk helsesektor.

Om forfatterne

Jon Morten Melhus er blant de fremste rådgivere i Norge når det gjelder betydningen av begeistring og begeistringsledelse for å skape gode resultater i offentlige og private kunnskapsvirksomheter. Han er utdannet siviløkonom fra NHH og har hatt lederstillinger i Den Norske Opera, Radio 1, «Mot i Brøstet», Stig og Stein Idélaboratorium AS m.m. og har også erfaring som entertainer. Hans bøker om begeistring og begeistringsledelse har solgt i nærmere 50 000 eksemplarer, og han er en av landets mest benyttede foredragsholdere. www.begeistring.no, tlf +47 920 555 88

 

Morten Eriksen-Deinoff har fasilitert scenario- og strategiprosesser for private og offentlige virksomheter i 25 år. Han er en meget erfaren rådgiver og kursholder innenfor endringsledelse, hensiktsmessig lederatferd og muntlig kommunikasjon og har hatt over 20 000 deltagere på sine samlinger med virksomhetstilpasset trening. Han har bakgrunn fra konsulentselskapene Mercuri International, Collegium Management Center og HumanEffect samt ledererfaring som strategidirektør i Posten Norge og mellomleder i Ford Motor Norge. Han er siviløkonom fra NHH og er Master of Management fra BI. www.humaneffect.no, tlf +47 95081390

Kjøp boken hos din nærmeste bokhandler eller kjøp den her, portofritt tilsendt for kr 349:

Antall «Sykt bra»